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浅谈石材工程项目管理的成本控制
发布时间:2009年03月05日 | 来源:环球石材网

摘要:随着市场经济的不断发展,以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成,市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力,最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本,把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理,才能增强市场适应能力和竞争能力。

关键词:工程项目、成本管理、市场竞争力

前言:

  成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

  石材项目施工成本管理是企业的一项重要的基础管理,是指石材企业结合本行业的特点,以项目施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

  在石材加工中,工程项目的成本控制是至关重要的一环。谈到成本,首先要提一提成本意识。工程中的每一位员工,对于做任何一件事情,都能衡量,做这件事情要付出代价(金钱)来完成,是不是有更节省的方法,这些想法就是成本意识。如何进行成本控制呢?首先我们要了解成本有哪几个方面组成。

一、石材工程项目的成本组成

  石材工程项目成本由直接成本和间接成本组成。其中直接成本分为四部分:
  (1)人工费 (2)材料费  (3)机械使用费  (4)其他直接费;

  工程项目的间接成本,应包括现场管理人员的人工费(基本工资、工资性补贴、职工福利费)、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费、办公费、差旅交通费、工会经费、教育经费、税金、劳保统筹费、利息支出及其他费用等。石材项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报告。对于控制这部分成本,用于工程项目的直接费用所占比例最大,也最难控制,所以这部分的管理控制工作成日常工作的重点。  

二、工程项目成本管理的原则

  工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的石材工程项目施工的建设实践,通过对一些石材企业在成本管理方面的成功经验进行总结。石材工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则:

  1、领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是石材工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。

  2、以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。

  3、目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。  

  4、管理层次与管理内容一致性原则。为了完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

三、石材项目施工成本管理的过程

  石材项目施工成本管理包括事前、事中、事后三个方面。

1、成本的事前管理

  成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括,1.确定目标成本,采用正确的预算方法,对工程项目总成本水平进行预测,提出项目的目标成本;2.编制成本计划,包括降低工程成本计划,技术保证措施计划和管理费用计划等。

  2、成本的事中管理

  这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,团结协作,使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务,以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。

  3、成本的事后管理

  将工程实际成本与计划成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。

四、搞好成本预测、确定成本控制目标

  成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

  1、 工、料、费用预测

  首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。⑨机械使用费:投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。

  2、施工方案引起费用变化的预测

  工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。

  3、辅助工程费的预测

  辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝上拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

  4、大型临时设施费的预测

  大型临时工作费的预测应详细地调查,充分地比选论证,从而确定合理的目标值。

  5、小型临时设施费、工地转移费的预测

  小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。

  6、成本失控的风险预测

  项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
   (1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。
   (2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
   (3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
   (4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
   (5)对气候的分析。

  总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。

五、寻找有效途径,实现成本控制目标

  降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
  1、采取组织措施控制工程成本

  首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对处整体利益负责任,同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

  其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责仟却不明的问题。

  2、 采取技术措施控制工程成本

  采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。  

3、采取经济措施控制工程成本

  采取经济措施管制工程成本包括:
   (1)人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

   (2)材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%~75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。

  A、是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。
  B、是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本:再就是要考虑奖金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。  

   (3)机械费的控制:尽理减少施工中所消耗的机械台班量,通过全理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

  4、加强质量管理,控制返工率

  在施工过程中,要严把工程质量关,始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

  5、加强合同管理,控制工程成本

  合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。

  合同管理者的任务是非曲直天天念合同经,在字里行间攻的机会与守的措施。总之,成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性:不进行成本控制,成本预测也就失去了存在的意义,也就无从谈成本管理了,两者相辅相成,所以,应从理论上深入研究,实践上全面展开,扎实有效地把这些工作开展好。

五、我国石材企业工程项目施工成本管理存在的问题

  目前在我国石材企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善,存在着很多问题。主要有以下表现:

  1、施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展

  我国石材行业虽然起步晚,但发展很快,当前的石材市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时客户对氽业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了石材企业推行施工成本管理的决心和具体实施。

  2、石材项目工程施工成本管理工作的难度大

  主要表现在:1.石材工程项目的技术含量高,工艺复杂:新材料、新技术应用推广更新速度快。2.工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。

  3、成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强

  主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间.或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。

  4、工程材料采购品种繁杂,环节太多

  很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。

  5、工程量清单计价的实行,对企业成本管理提出了新的要求

  随着近几年行业工程量清单计价的实行,对企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进行逐项填写单价,并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。

六、企业工程项目成本管理中应采取的措施

  企业的最终目标是经济效益最优化,成本分析和控制的一切工作都是为了效益,当装饰工程的价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住建筑工程成本,利润空间才能打开,实现企业价值最大化,这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此,我们应该实施以下对策。

  1、转变思想观念,确立恰当的经营策略

  应当认识到行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此,企业的短期策略,应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长寿画稿尖着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。

  2、注意项目的事后控制

  每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题,公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供公司与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。

  3、及时反映工程各项指标的完成情况

  公司要充分利用电脑网络等现代化管理手段,随时反映工程各项指标的完成情况,及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正,以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程,应根据成本管理责任合同先兑现50%,待收回全部工程款后再全部兑现,真正做到责、权、利相结合。

  4、科学、合理设计成本考核周期

  由于工程项目的施工周期长短不一,所以施工组织设计的科学性、合理性、可操作性尤为重要。因此项目岗位的成本考核周期要根据不同工程的工期适当缩短,使成本统计数据能得到准确及时的反馈,避免成本管理失控。

  5、对材料采购工作予以充分重视。

  针对施工材料采购品种良多,价格不宜控制的问题,公司要以组织财务、材料人员,充分利用当代的电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库;并随时添加最新数据,各项目部可以直接在联网电脑上直接查询所需有关信息,比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样项目采购人员可以很方便地找到合格的供货商,采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。

结束语:

  在进行工程项目时,对成本的控制关系着工程的盈亏,因此应从各个方面对成本进行控制是非常有必要的,最终当工程竣工时,才能让工程的质量和承包商的盈利实现双赢。当前,加强工程项目成本管理,将是企业进入成本竞争时代的竞争利器,也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加入WTO,建筑业面临国际竞争的背景下,加强工程项目成本管理更显其重要。为此,展开项目成本管理的实用性研究工作,将为建筑企业近十年的发展提供有益的帮助。

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